Tầm nhìn, Sứ mệnh, Chiến lược không bằng thực tiễn

Thứ bảy - 05/02/2022 15:32

Tầm nhìn, Sứ mệnh, Chiến lược không bằng thực tiễn

Các nhà lãnh đạo, quản lý và tư vấn gia thích bàn về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và chiến thuật của công ty. Đây đều là những khái niệm được sử dụng đến rộng rãi nhưng cũng hay bị hiểu lầm.
Hãy thử hỏi một người bạn định nghĩa của cụm từ “Sứ mệnh”, rốt cuộc bạn sẽ bị cuốn vào một cuộc thảo luận vô tận để đi tìm khái niệm chính xác. Không ai có thể giúp ích trong trường hợp này, vì có hàng tá định nghĩa “Sứ mệnh” trái chiều có thể được tìm thấy trên mạng. Ngừng sử dụng những thuật ngữ này. Chúng mang lại ít giá trị - ngay cả khi bạn tưởng mình hoàn toàn nắm được ý nghĩa của những cụm từ, thì chúng không có khả năng đồng thuận với hoạt động trong tổ chức của bạn.

Sứ mệnh và Tầm nhìn

Sứ mệnh và Tầm nhìn đều là mục tiêu cần đạt được. Tuy nhiên, cái định nghĩa lại khiến người ta khó sử dụng chúng một cách tự nhiên. Tôi đã nghe nhiều nhân viên và lãnh đạo cãi nhau về khái niệm đúng sứ mệnh và tầm nhìn. Nếu bản thân họ không rõ về định nghĩa cơ bản, làm thế nào để họ đồng thuận với toàn bộ nhân viên trong công ty? Trước khi giải thích cách tránh nhầm lẫn về hai khái niệm này, đầu tiên ta cùng nhìn vào bản chất của chúng.

 Sứ mệnh là lí do khiến công ty tồn tại

Sứ mệnh sẽ lí giải sự tồn tại của tổ chức. Nó là lí do khiến công ty bạn ra đời, hay chính là mục đích thành lập của công ty. Sứ mệnh thường khiến nhân viên và khách hàng thích thú, nên website các công ty thường phải trích dẫn sứ mệnh. Bởi đây chính là niềm tự hào của họ.

 Tầm nhìn là hình tượng công ty hướng tới

Tầm nhìn sẽ phản ánh tình trạng hoạt động của công ty và xác định rõ định hướng của tổ chức. Đó chính là thứ mà tổ chức bạn muốn trở thành. Tầm nhìn thường nghe không thú vị cho lắm. Nó thường là “trở thành người đứng đầu thị trường hoặc ngành hàng”. Bạn sẽ hay thấy cụm từ này trong các báo cáo thường niên của tổ chức, bởi những người có trách nhiệm với công ty như các cổ đông, ban quản lý và nhân viên rất quan tâm đến điều này.

 Cách tránh nhầm lẫn khi nói về tầm nhìn và sứ mệnh

Những thiên tài thường nhắc đến “mục tiêu tối thượng" khi xây dựng công ty. Do mọi người thường hay nhầm lẫn khái niệm của “sứ mệnh”, “tầm nhìn”, trong khi đó lại quen thuộc với khái niệm “mục tiêu”; tôi khuyên bạn nên tóm gọn sứ mệnh và tầm nhìn thành hai vế trong mục tiêu tối thượng. Đó là một mục tiêu khiến mọi nhân viên hiểu và nhớ. Đó còn là Chòm sao Bắc Đẩu của công ty bạn, là thứ định hướng chiến lược và chiến thuật của tổ chức. Cấu trúc của một câu phát biểu về mục tiêu tối thượng sẽ giản lược như sau: [TẦM NHÌN] bằng việc [SỨ MỆNH]. Áp dụng vào trường hợp của Walmart, ta có: [Trở thành công ty bán lẻ hàng đầu thế giới] bằng việc [tiết kiệm tiền cho khách hàng vì một cuộc sống tốt đẹp hơn].

 Chiến lược và Chiến thuật

Chiến lược và Chiến thuật cũng là hai thuật ngữ gây hiểu nhầm, tuy nhiên chúng đều có thể quy về các mục tiêu. Chúng ta hãy cùng xem lại bản chất của chúng trước khi giải thích cách để tránh nhầm lẫn đó.

Chiến lược hình thành trước trận chiến

Chiến lược (strategy) là một thuật ngữ sử dụng trong quân đội, được xuất phát từ tiếng Hy Lạp “stratos" (quân đội) và “ago" dẫu đầu. Đối với định nghĩa trong kinh doanh, chiến lược là cách điều phối nguồn lực để đạt được mục tiêu. Chiến lược rất quan trọng vì không tổ chức nào có nguồn lực vô hạn. Sẽ không cần một chiến lược nếu công ty đó có vô số nguồn lực - bởi đơn giản nó có thể làm bất cứ điều gì nó muốn. Với nguồn lực hạn chế, chiến lược đóng vai trò quan trọng khi phải đưa ra quyết định lựa chọn. Bằng việc đề ra chiến lược, bạn đang điều phối nguồn lực để đi đến mục tiêu tối thượng.

 Chiến thuật phát sinh trong trận chiến

Chiến thuật cũng là một thuật ngữ quân đội, xuất phát từ cụm từ “taktike" (nghệ thuật sắp xếp đội quân) trong tiếng Hy Lạp. Ta có thể nói ví von rằng: Dàn quân bằng chiến lược, và chiến đấu bằng các chiến thuật. Nếu chiến thắng là cái đích cuối cùng, với tư cách là người lãnh đạo, bạn phải quyết định làm thế nào dẫn dắt nguồn lực của mình để đạt mục tiêu đó. Chẳng hạn như bạn có thể tấn công cánh trái hoặc cánh phải.

Đó là một quyết định điển hình mang tính chiến lược. Hay nói cách khác, chiến lược là những ý tưởng trước khi cuộc chiến nổ ra. Tuy nhiên chúng ta không thực hiện chiến lược trực tiếp, thay vào đó chiến lược biến thành hành động thông qua các chiến thuật. Đóng vai trò là một nhà lãnh đạo tốt, bạn nên để cả team quyết định chiến thuật nào sẽ phù hợp và cách thức triển khai. Đó có thể là tấn công vào ngày hay đêm, sử dụng loại vũ khí nào,...

Sự phức tạp của chiến lược và chiến thuật  

Điều rắc rối ở đây là tính linh hoạt và độ nhạy ngữ cảnh của hai khái niệm trên. Nó có thể là chiến lược của một tổ chức, nhưng đồng thời là chiến thuật của tổ chức khác. Với tôi thì tôi thường so sánh bằng cách thấy điều gì khó và cần nhiều thời gian để thay đổi hơn thì là chiến lược. Ngược lại, chiến thuật có thể bị thay đổi dễ dàng và thường xuyên. Quay trở lại phép ẩn dụ ban nãy: Nếu chiến lược của bạn là tập hợp toàn quân để tấn công cánh trái, bạn không thể đột ngột thay đổi tấn công qua cánh phải.

Tuy nhiên, nếu chiến thuật tấn công vào đêm không hiệu quả, bạn có thể thử đột kích lại vào ban ngày. Việc không thể thay đổi chiến lược nhanh chóng phần nào lí giải tại sao các doanh nghiệp lớn khó có thể theo kịp tốc độ của startup. Một mục tiêu 6 tháng cho startup đã có thể mang tính chiến lược. Nếu không thành công, họ sẽ thay đổi ngay chiến lược của mình trong nửa năm tới. Một nhà doanh nghiệp lớn sẽ cần nhiều thời gian hơn bình thường để thay đổi bộ máy.

Cách tránh nhắc đến chiến thuật và chiến lược

Khi nhắc đến hai khái niệm này, tôi khuyên bạn chỉ nên dùng từ mục tiêu. Chiến lược giúp bạn điều phối nguồn lực vì mục tiêu chung, còn nhưng nó chỉ dừng ở cấp độ ”công ty”. Chiến lược được phản ánh rõ rệt nhất thông qua mục tiêu công ty, và với hầu hết các tổ chức, những mục tiêu này sẽ được xây dựng theo năm. Chiến thuật tương ứng với Mục tiêu của từng team, và được xây dựng hàng quý. Với khái niệm “Mục tiêu công ty” và “Mục tiêu phòng ban”, ai cũng có thể hiểu chính xác được vấn đề và hiểu tần suất xác định nên chúng.

Một ý phụ nhỏ: những tổ chức lớn thường có mục tiêu hàng năm theo cấp độ phòng ban hoặc chi nhánh. Điều này cũng áp dụng logic giống như trên. Có những tổ chức sẽ có mục tiêu công ty 3-5 năm nằm trên mục tiêu hàng năm. Điều này cũng tốt nhưng đã không còn đơn giản nữa. Trước khi thay đổi mục tiêu, bạn cần cân nhắc kĩ lưỡng, vì trường hợp trên có thể thấy rõ mục tiêu mới không liên kết với mục tiêu tối thượng của công ty. Một mục tiêu tối thượng - nếu được cấu thành tốt - có thể giúp hành động của công ty bạn bạn rõ ràng hơn nhiều. Điều này tương tự với các mục tiêu mang tính chiến lược. Bởi vậy, ta cần định vị tất cả mục tiêu thật rõ ràng và dễ tiếp cận.

OKR và KPI và những tiêu chí đảm bảo hiệu quả khi thực hiện mục tiêu

KPI – viết tắt của Key Performance Indicator – là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. KPI được sử dụng như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân, bộ phận hoặc tổ chức – hiệu quả đó được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng,…

KPI là một con số rõ ràng, tuy nhiên con số đó lại không giải thích câu hỏi tại sao và làm cách nào đạt được con số đó. Ví dụ, một nhân viên được giao KPI 200 triệu doanh thu/ tháng, tuy nhiên tại sao mục tiêu lại là con số 200 triệu, con số đó đóng góp gì cho mục tiêu lớn của công ty, và bằng cách nào đạt được 200 triệu, thì KPI không giải thích được. Ở khía cạnh này, OKR lại làm rất tốt, và muốn mục tiêu thành hiện thực thì nhân viên cần phải hiểu được mục tiêu đó.

OKR, viết tắt bởi Objective & Key Result – là mô hình quản trị . Theo triết lý quản trị OKR, quản trị không phải là giao việc một chiều từ trên xuống, mà là sự tương tác hai chiều giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, cả hai cùng xây dựng một mục tiêu và cam kết đạt mục tiêu đó thông qua các kết quả then chốt cụ thể. Trong doanh nghiệp, việc nhân sự biết khả năng của mình tới đâu, biết mình có thể làm được đến đâu, còn có thể phát triển nữa hay không là điều rất quan trọng. Thông qua việc đặt mục tiêu, nhà quản trị có thể khai thác tiềm năng đội ngũ nhân sự của mình, đồng thời giúp nhân viên làm việc có mục tiêu, có động lực để phát triển.

OKR áp dụng thành công đã truyền cảm hứng cho các nhà quản trị trên toàn thế giới. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt khi lặp lại mô hình đó đã trải qua rất nhiều “đau thương”. Base cũng từng áp dụng OKR và cũng từng vấp phải những thất bại.

    Về khía cạnh con người, không phải công ty nào cũng có được những người giỏi nhất. Kỷ luật, văn hóa làm việc và sự cam kết, chúng ta còn đang cách những công ty hàng đầu thế giới một khoảng cách quá xa.

    Về phương pháp, áp dụng OKR không dễ dàng, bởi sự khó khăn từ cách thức đặt mục tiêu tới thực hiện mục tiêu. Để làm đúng “nguyên tắc OKR” là rất khó. Thế nào là O phải aspirational (truyền cảm hứng), còn KR thì measurable (phải đo lường được)? KR của người này thường lại là O của người khác? Nhưng doanh nghiệp không có quá nhiều thời gian để thử sai và thất bại, doanh nghiệp không thể chờ vài tháng hoặc vài quý để học được cách áp dụng OKR đúng đắn. Do đó, hầu hết doanh nghiệp phải áp dụng cả OKR lẫn KPI đồng thời.

OKR là chưa đủ, ngay cả những doanh nghiệp áp dụng thành công OKR nhất thì KPI vẫn luôn là thứ bắt buộc.

Có thể thấy, tồn tại rất nhiều khái niệm được sử dụng để nói về mục tiêu công ty, nhưng cách nói không quan trọng bằng cách làm. Cái doanh nghiệp cần đằng sau tất cả các khái niệm là cách truyền đạt mục tiêu, theo dõi và đánh giá việc thực hiện mục tiêu. Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần hệ thống quản trị mục tiêu "thực chiến".  

Doanh nghiệp áp dụng quản trị mục tiêu hiệu quả là khi:

    Khát vọng của tổ chức có thể truyền tải được xuống mọi cấp qua hệ thống mục tiêu.

    Mục tiêu đó giúp quản trị sự trưởng thành của tổ chức và từng cá nhân. Nếu việc đặt mục tiêu không giúp từng cá nhân phát triển hết khả năng của họ, nhân viên vẫn chỉ chờ sếp chỉ dẫn một cách bị động thì việc quản trị mục tiêu thất bại.

    Mục tiêu đặt có sự cam kết của cả tổ chức, nếu không mục tiêu đặt ra là vô ích.

Một hệ thống quản trị mục tiêu hiệu quả cần đảm bảo các tiêu chí sau:

    Là một hệ thống quản trị mục tiêu nhất quán, sử dụng một cách thống nhất từ công ty tới bộ phận.

    Mục tiêu có tính kế thừa, nếu không việc đặt mục tiêu vô ích. Ví dụ: Mục tiêu của tháng sau cần kế thừa kết quả từ mục tiêu tháng trước, đạt mục tiêu các tháng là điều kiện cần để đạt mục tiêu quý, mục tiêu quý là điều kiện để đạt mục tiêu năm.

    Mục tiêu có tính liên kết. Cụ thể, cần sự liên kết giữa Company target – Department target – Team target và Personal goal. Để bộ phận đạt mục tiêu, thì từng team và từng cá nhân cần đạt mục tiêu của riêng mình.

    Mục tiêu được chuẩn hóa cách đo lường một cách chính xác. Ví dụ: Mỗi bộ phận cần xác định những chỉ số/ kết quả then chốt để đo lường nỗ lực của bộ phận, và cần duy trì việc đo lường đó một cách nhất quán.

    Mục tiêu có sự cam kết của cả tổ chức. Mỗi mục tiêu đặt ra cần có người làm chủ mục tiêu đó.

    Ưu tiên thực thi hơn việc lập kế hoạch. Kế hoạch có thể thay đổi nhưng việc thực thi phải luôn thực hiện. Tuỳ đặc thù công việc của từng bộ phận, người lãnh đạo lựa chọn quản trị theo OKR hay KPI.

Tổng số điểm của bài viết là: 0 trong 0 đánh giá

Click để đánh giá bài viết

  Ý kiến bạn đọc

Mã bảo mật   
online
  • Kinh doanh

    Quản lý kinh doanh

    0982.55.66.97

    info@wasit.com.vn

    Kinh doanh 01

    0923.886.191

    sales@wasit.com.vn

    Kinh doanh 02

    02873.070.799

    sales01@wasit.com.vn

  • Kỹ thuật

    Kỹ thuật lỗi

    0923.886.191

    support@wasit.com.vn

    Kỹ thuật tư vấn

    0923.886.191

    kythuat@wasit.com.vn

    Kỹ thuật triểu khai

    02873.070.799

    kythuat@wasit.com.vn

Thống kê
  • Đang truy cập66
  • Máy chủ tìm kiếm3
  • Khách viếng thăm63
  • Hôm nay54,760
  • Tháng hiện tại1,546,495
  • Tổng lượt truy cập50,217,619
Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây